Strategiczna melancholia

16.07.2020

Pozwalam sobie na tytułową metaforę nawiązując ryzykownie do dawnych zwyczajów teoretyków zarządzania korzystających chętnie z porównań organicznych (przepływy informacyjne jako krwiobieg itd.). Nie zawsze były one przekonujące. Uznałem jednak, że warto zwrócić uwagę na sytuację, w której firmy nie mają realnej strategii, bo nie są zdolne do zbudowania wewnętrznej mobilizacji do zmian. Pół biedy jeśli prowadzi to do stagnacji rozwoju firmy. Problem zaczyna się, kiedy taka sytuacja prowadzi do stopniowego zwijania biznesu, a tak w konsekwencji może się zdarzyć. Zwracam uwagę na fakt, że czym innym są kłopoty firm związane z podejmowaniem złych decyzji strategicznych (zły dobór produktów, błędna polityka cenowa), a czym innym stopniowy schyłek wynikający z – tytułowej – depresji organizacyjnej.

Windmill

Gdy zbyt często patrzymy wstecz

Pracowałem jakiś czas temu dla dwóch firm, będących dobrą ilustracją takiego stanu rzeczy. Jedna z nich – stabilna finansowo, średniej wielkości organizacja branży technologicznej, która zdobyła znaczącą przewagę nad rywalami jeszcze (!!!) w latach 80. Przewagę, dodajmy, budowaną na unikalnej wtedy technologii bazodanowej. W warunkach gospodarki rynkowej firma dość szybko została sprywatyzowana przez pracowników zainteresowanych odtąd utrzymaniem satysfakcjonującego status quo. Przewaga zbudowana na zasobach firmy nie została przełożona na jej dalsze sukcesy. Firma z dużym potencjałem stała się w końcu lokalnym i pozbawionym znaczenia graczem, który, prędzej czy później, musi zostać wchłonięty przez rynek, konkurentów lub partnerów.

“When your headlights aren’t on, the best rearview mirror available isn’t likely to improve your driving.”

Martha Rogers

Druga z organizacji to polski oddział sprzedający produkty znanego niemieckiego producenta tradycyjnych i nowych technologii. Spółka matka od ponad 100 lat pielęgnuje kulturę wewnętrznej doskonałości, skrupulatności inżynierskiej. Co więcej, w swojej komunikacji wewnętrznej zaczęła używać „złotych myśli” swojego założyciela, pasjonata inżynierii i dobrze pojmowanej „dobrej roboty”. Sęk w tym, że hasła typowo produkcyjne (do moich ulubionych należało: „zero tolerancji na błędy”) trafiały jako slogany do całej grupy kapitałowej, w tym organizacji dystrybucyjno – handlowej w Polsce. Nie trzeba przenikliwej znajomości reguł biznesowych by wiedzieć, że „zero błędów” w sprzedaży musi de facto oznaczać budowanie zespołów defensywnych, których liderzy nie akceptują ryzyka. Czy można dobrze sprzedawać w takich warunkach? Pytanie retoryczne… Opisaną sytuację traktuję jako coś więcej niż błąd w komunikacji wewnętrznej. W istocie, ta sytuacja była akceptacją pewnego status quo i niechęcią do podejmowania zmian. Firma zatrzymała się mentalnie w czasach, w których jej marka osiągnęła wielkość. Mimo, że jej liderzy i pracownicy od pewnego czasu odczuwali sztuczność tej sytuacji. Relatywnie dobre wyniki (znów: bronimy naszych „niezłych” pozycji) nie tworzyły warunków do budowania otwarcia na zmiany.

Tak, wiem. Część z Was myśli już pewnie, że przyczyn upadków firm można upatrywać nie tylko w niechęci do zmian ale i w podejmowaniu złych decyzji i konsekwentnym wdrażaniu tychże. Mam tylko takie przekonanie, że przy przyzwoitym systemie monitorowania strategii dużo łatwiej naprawiać błędy w organizacjach otwartych na zmianę, niż wyrwać z niszczącego marazmu skostniałe firmy. Ale o tym innym razem.