Paradoks strategii. Jak sobie z nim radzić?

Michael E. Raynor proponuje ułożenie procesu formułowania i wdrażania strategii wg koncepcji strategicznej elastyczności. W dużym skrócie, składa się ona z czterech faz:

• antycypowania (przewidywania) możliwych zmian w otoczeniu i przygotowywaniu wielu różnych scenariuszy przyszłości,
• formułowania optymalnych strategii (wariantów) dla poszczególnych scenariuszy i ustalenie w nich elementów „rdzennych”, wspólnych dla poszczególnych strategii, realizowanych na zasadzie „must” oraz elementów „warunkowych”, różniących wybory strategiczne w zależności od scenariusza przyszłości i stanowiących podstawę poszukiwania i uruchamiania różnych opcji strategicznych,
• akumulowanie (koncentrowanie) sił i środków na realizacji strategii dla najbardziej prawdopodobnego scenariusza przyszłości i owych „rdzennych” elementów strategii oraz tworzenie opcji realizacji elementów warunkowych,
• zarządzanie, czyli monitorowanie realizacji strategii w ramach wybranego scenariusza i dokonywanie odpowiednich korekt oraz wykorzystywanie stworzonych opcji we właściwym momencie.

Jak w praktyce powinny radzić sobie z paradoksem strategii polskie przedsiębiorstwa?

Otóż po pierwsze muszą uświadomić sobie występowanie paradoksu strategii. I to mocno, zwłaszcza w czasach kryzysu, który powoduje niespotykaną dotąd zmienność otoczenia oraz w mniejszym lub większym stopniu dotyka poszczególne branże.

Po drugie, jak wynika z naszego doświadczenia, reakcja i sposób postępowania przedsiębiorstw powinny być różne w zależności od ich wielkości i branży, w której działają.

Duże i średnie przedsiębiorstwa powinny „korzystać” z całego arsenału „odpowiedzi” na problem nieprzewidywalności otoczenia. Muszą analizować różne scenariusze przyszłości, formułować dla nich różne strategie i tworzyć opcje w ramach strategii dające im możliwość skorzystania z szans pojawiających w się w ramach urzeczywistnienia innych niż wiodący scenariusz. Dla przykładu powinny inwestować ostrożnie w rozwój nowych technologii na pograniczu ich obecnej domeny technologicznej oraz technologii z innych sektorów biznesu. Powinny inwestować w wiedzę, tworzyć nowe generacje i unikalne receptury produktów, które mogą zrewolucjonizować rynek w przypadku ziszczenia się któregoś z alternatywnych scenariuszy przyszłości. W dalszej kolejności przedsiębiorstwa te muszą koncentrować się na konsekwentnym wdrażaniu strategii dla dominującego scenariusza przyszłości, monitorując jednocześnie nieustannie swoje otoczenie i wnętrze oraz podejmując korekty w stosunku do strategii.

Małych i wielu średnich przedsiębiorstw nie stać zazwyczaj na inwestowanie w opcje umożliwiające natychmiastowe skorzystanie z szans pojawiających się w ramach alternatywnych scenariuszy rozwoju wypadków w otoczeniu w stosunku do realizowanej strategii. Owszem, w trakcie formułowania strategii powinny one rozpatrywać zwykle kilka możliwych scenariuszy rozwoju wypadków w przyszłości. Dalej wybierać jednak jeden z nich, formułując dla niego odpowiednią strategię i starając się ją konsekwentnie realizować. Ich strategiczna elastyczność siłą rzeczy (a może raczej dostępnych zasobów i środków) ograniczać się będzie do stałego monitorowania zmian w otoczeniu i drobnych korekt strategii lub dużych zwrotów strategicznych w przypadku zderzenia się z mniejszą lub większą niepewnością otoczenia.