PROFIT based product management

16.06.2020

– czyli pomnażanie zysków poprzez zarządzanie produktami.

Współczesny świat biznesu podzielił role, a przede wszystkim kompetencje i odpowiedzialność dawnego „przedsiębiorcy” na wiele odrębnych, wyspecjalizowanych stanowisk, w ramach których menadżerowie biorą odpowiedzialność za pewien wycinek działalności. Można to porównać do kół zębatych w maszynie… Czy takie zawężenie pola działania poszczególnych osób jest dobre dla firmy? Czy pasja tworzenia pozwalająca jednocześnie myśleć o rynku, produkcie, kliencie, ofercie a w rezultacie także o zysku nie powinna być esencją prawdziwej przedsiębiorczości?

Czym zatem powinna być przedsiębiorczość?

  • Poszukiwaniem okazji, czyli znajdowaniem zyskownych rynków,
  • Pasją produktową, która określa myślenie o produkcie i ofercie przez pryzmat ich atrakcyjności dla klientów i rentowności dla firmy,
  • Przywództwem, jakie niesie ze sobą konkretny sposób działania,

Korzystając z doświadczeń zdobytych przez Partnerów firmy doradczej StratEX, stworzyliśmy pomysł na Profit based Product Management jako model postępowania, który jest odpowiednikiem roli przedsiębiorcy w nowoczesnej firmie.

 

Profit based Product Management odpowiada na pytania: GDZIE GRAĆ?
JAK WYGRYWAĆ?
JAK PRZEWODZIĆ?

Gdzie grać?

Rekomendujemy taki wybór rynków (geografia, segmentacja, atrakcyjność ogniwa w łańcuchu), w którym mamy największe szanse na maksymalizację marży. Dokonując wyboru kierujemy się oszacowaniem potencjału dostępnej marży oraz oceną natężenia konkurencji, ryzyka i trendów charakterystycznych dla rynku, jakie mogą mieć wpływ na przyszłe zyski.

Jeżeli przyjąć jako wiodący klucz planistyczny „ile zarabiamy?” zamiast „jaką pozycję zajmiemy?” mogą wyłonić się przed firmą zupełnie inne perspektywy priorytetów i działań.

Jak wygrywać (I)?

Dostosowanie strategii produktu do specyfiki rynku to zasada, której prostota może się wydawać banałem. Jeśli jednak uwzględnimy fakt, że dostosowanie: PRODUKT – KLIENT – UŻYTKOWNIK to jedynie wierzchołek góry lodowej pełnego zakresu elementów takiej strategii, to jej ułożenie staje się ambitnym wyzwaniem. Jeśli za punkt wyjścia przyjmiemy oczekiwaną rentowność lub sztywność cen rynkowych lub ograniczenia swojej fabryki lub ograniczenia dostawców, ewentualnie specyfikę kanałów dystrybucji czy barier zbudowanych przez konkurencję (a to tylko wybrane elementy) to ostateczne wybory co do produktu, jego ceny, cech użytkowych, funkcjonalności a w rezultacie zyskowności, mogą stać się zupełnie inne niż w przypadku typowego procesu projektowania wartości dla klienta.

Jak wygrywać (II)?

Większość dużych i średnich firm oferuje na rynku szeroką gamę produktów. Sam sposób w jaki zarządza się ofertą (czy tzw. kategorią produktów) może stać się źródłem budowania przewagi lub niestety przyczyną spadków pozycji całej firmy. Do klasyki „category management” uwzględniającej cykle życia, proste następstwa kolejnych generacji produktów dodaliśmy w naszej metodycznej „skrzynce narzędziowej” analizę portfolio skupioną na optymalizacji marży, a także wieloczynnikowy model analiz niefinansowych (np. w zakresie logistyki, serwisu,  minimalnych partii produkcyjnych). Takie podejście do zarządzania ofertą powoduje, że decyzje dotyczące konsolidacji jej części, wycofywania produktów lub wprowadzania nowości, zyskują zupełnie nowe, silne argumenty.

Jak przewodzić?

Nasza metodyka to sposób na sięgnięcie do źródeł pierwotnej zyskowności firmy wynikającej z przedsiębiorczości, czyli skupienia odpowiedzialności za wynik na produktach w rękach jednej osoby. Sprostać temu może tylko menadżer posiadający określone kompetencje, działający w oparciu o sprawne i szybkie procesy, pracujący w zmotywowanym zespole a także mający jasno zdefiniowaną odpowiedzialność za marżę brutto firmy.